?

Log in

No account? Create an account

ymicky


Я люблю тебя, жизнь...

... и хочу, чтобы лучше ты стала...


Управленческая импотенция. Версия 2018. (Украдено)
ymicky
Верить, что менеджеры за бонус разовьют вашу компанию – все равно, что надеяться, что ребенок сам выучиться играть на скрипке за новый iPhone.
Мы не против мотивации. Мы против того, чтобы мотивация использовалась как единственный инструмент управления. Того, что мы называем «управленческой импотенцией».
Маркетолог Алиса увлеченно рассказывала о преимуществах плинтуса, который их компания с понедельника вводила в ассортимент. Но менеджер по продажам Егор слушал ее вполуха, отвечая в WhatsApp своей новой девушке (грудь – что-то с чем-то!). Он давно все посчитал. Его бонус зависел от выполнения плана по марже. Проданный квадратный метр ламината добавлял к его ежемесячной марже 3 рубля, линолеума – 2 рубля, плинтуса – 6 копеек. Да и самого плинтуса на рубль ламината продавалось в лучшем случае копеек на 20. Так что пусть Алиса сама и развивает этот плинтус. Или гендиректор. Лично ему, Егору, это было неинтересно.
Сотрудница госбанка Ада знала, что у нее есть KPI – 3 минуты, чтобы обслужить клиента. И за этим следит электронная система. Если клиент задерживался около ее стойки дольше, ее бонус начинал таять. И потому фразы «для этого надо позвонить в колл-центр» и «это нужно сделать на сайте» стали главными в лексиконе Ады в последнее время.
Гендиректор Эдуард делал вид, что играет с шестилетней дочкой Машей в куклы. Маша очень хотела поиграть с папой, и Эдуард добросовестно притворялся, но мысли его были далеко от кукол. Как же так, думал он. Ведь у всех его топов есть KPI, он лично их разрабатывал. И у них от этих KPI охрененные бонусы! Но эти с..и опять про…ли квартальный план, и Эдуарда ждет жесткий разговор в понедельник с Геной, владельцем бизнеса. А Гена начисто лишен чувства юмора.
Мотивация как религия
Египтяне верили в загробную жизнь, а индусы – в то, что нельзя стричь ногти по ночам. Российские предприниматели и управленцы непоколебимо верят, что материальная мотивация (KPI, бонусы и т.д.) могут решить за них их задачи, то есть каким-то магическим образом заставить их подчиненных самоорганизоваться и добиться успеха. И эту веру неспособны разрушить годы невыполненных планов и заваленных проектов. «Видимо, мы разработали недостаточно хорошую систему мотивации!», чешут в затылке управленцы и ищут чудодейственную формулу бонуса, словно философский камень.
Сама по себе идея увязки результата и вознаграждения – вполне рабочая, и мы нередко помогаем компаниям с этим. Проблема возникает тогда, когда в компании мотивация оказывается единственным управленческим инструментом. Вместо того, чтобы делать свою работу, то есть организовывать труд подчиненных, руководители просто откупаются от подчиненных бонусами, как нерадивые родители от детей – подарками. Такой подход мы и называем «управленческой импотенцией».
Человеческая природа
История XX века ясно показала – любые меры воздействия на человека, противоречащие его природе, рано или поздно ведут к провалу. Когда нас самих, управленцев, спрашивают о смысле нашей жизни или работы, мы обычно произносим нечто высокопарное, говоря о личностном росте или социальной ответственности. Но когда мы, засучив рукава, садимся изобретать новую мотивацию для подчиненных, мы исходим из иллюзии, будто они, словно питекантропы, готовы, урча, биться за каждый лишний рубль. Мы плохо выучили свой менеджерский урок, этот вопрос давно и хорошо изучен, главная ценность любого наемного сотрудника – стабильность. И чем больше бонусов мы нахлобучиваем на сотрудника, тем круче идем против его природы. Это не значит, что в компании должно быть всеобщее благорастворение воздухов, и все должны работать за одни оклады. Но использовать ТОЛЬКО мотивацию как инструмент воздействия – лишь ввергать сотрудников в дискомфорт, без всякой пользы для бизнеса. Всем сотрудникам, даже дворникам, нужны как минимум первые 4 этажа пирамиды Маслоу, а мотивация дает им только один.
Ричард Талер в 2017 году получил Нобелевскую премию за то, что доказал, что homo sapiens не рациональное существо. Человек – не калькулятор, и не просчитывает большинство решений. В том числе человек готов сделать ради денег гораздо меньше, чем принято думать. Но мало кто из управленцев знаком с трудами Талера, и мы продолжаем верить, что наших рядовых сотрудников очень бодрит перспектива получить в конце месяца на пару тысяч больше.
Еще о природе – лишь 15% человек, по некоторым оценкам, готовы делать больше, чтобы получить больше. Оставшиеся 85% готовы получать столько же, делая меньше. Запомните эту цифру, она пригодится нам позже.
Цель и задача
Совещание по итогам месяца. Картина привычная – в последнюю неделю месяца склад работал до 3-х утра, менеджеры «рвали план». Зато в первую неделю нового месяца на складе тишина, впрочем, и на счетах тоже. Клиенты не распродали то, что втюхали им менеджеры, и платить им нечем. «Рвали план», однако, не все. Трое, наоборот, тормозили отгрузки. Они еще числа 25-го поняли, что вряд ли перепрыгнут заветные 85% плана, после которых начнется их бонус, и сделали все, чтобы перенести отгрузки на следующий месяц.
Выполнение плана по марже – это цель. Повышение производительности – цель. Снижение текучки – тоже. А цель – это задача, которая может быть решена различными путями. Например, ту же маржу можно получить продавая много, но дешево, а можно – мало, но дорого. Предприниматели почему-то свято верят, что положив менеджерам бонус за выполнение плана по марже, они направят их по второму пути. Но опыт всей страны в последние 10 лет доказывает обратное – маржа всюду падает, а из всех продуктов в ассортименте менеджеры весело продают только то, что стоит дешево и/или продается само.
Почему? Вспомните про 85%. Ваши менеджеры вряд ли входят в те редкие 15% «самонаводящихся». Поэтому если вы ставите цель людям, которые желают делать поменьше, а получать столько же, знайте – они достигнут ее только самым простым и коротким (для себя лично) путем. Цели можно ставить директорам, начальникам, но не рядовым бандерлогам, которые мечтают побыстрее закончить день и уйти домой.
Если вы ставите перед рядовым сотрудником цель, и у него есть возможность достигнуть ее идиотским путем – будьте уверены, он так и поступит.
Управление через мотивацию – передача рядовым сотрудникам полномочий, несовместимых с ответственностью.
В большинстве компаний рядовые сотрудники, у которых есть «мотивация», обладают совершенно чудовищными по объему полномочиями. Они устанавливают цены и скидки, выбирают, какие заказы пускать в первую очередь, какие продукты продвигать и т.д. Что еще ужаснее – это преподносится как «справедливость». Мол, мы же должны дать им в руки оружие, если мы с них требуем результат. Люди, вдумайтесь! Кто в действительности управляет вашим бизнесом, если рядовые балбесы решают, что продавать, кому продавать, по каким ценам и т.д.? Вы действительно верите, что это еще ваш бизнес?
Первое правило мотивации
Первое правило мотивации – ты всегда получаешь то, за что платишь. Платишь за объем маржи – получаешь объем маржи. Платишь за объем выпуска – получаешь только объем выпуска. В переводе на русский это означает – забудьте про продвижение новинок или стратегически важного, но не массового ассортимента, про качество на производстве и т.д. Мы часто наивно ждем, что наши сотрудники разовьют ассортимент, увеличат АКБ, повысят качество продукции, улучшат отношения с клиентами. А с чего, спрашивается? Мы им платим за это? Нет, мы платим им только за объем. И думают они, соответственно, только о нем.
Кстати, хороший вопрос, над которым мало кто задумывается. А почему вообще продавать больше или изготавливать больше считается такой уж сверхзадачей? Бизнес – это плановое хозяйство. Менеджер по продажам или рабочий в цеху должны делать не больше. Они должны делать столько, сколько нужно. А сказать сколько именно им об этом должны вы. Или это все-таки не ваш бизнес? Если менеджер продаст больше, справятся ли ваши закупки? Ваше производство?
KPI
«Вы ничего не понимаете в продажах!!!», – кричал Виктор, идя алыми пятнами от гнева. «Не кричите на меня, молодой человек», – холодно отвечала ему Эльвира, финансовый директор. «Понимать в продажах – это ваша, юноша, задача, вы ведь у нас, вроде, коммерческий директор». «Да, я!», ­– кричал пятнистый Виктор, ­­– «И мне нужен бюджет на обучение сотрудников! Который я согласовывал! Без него я не выполню план продаж! Моим сотрудникам нужен тренинг!». Эльвира спокойно смотрела на него поверх очков. «Вы, Виктор, план за сентябрь выполнили? Нет? Так какой вам тогда бюджет на обучение? Вот выполните план – я вам его и выделю!». Виктор в гневе раскрутил ручку с логотипом, и бессмысленно проводил взглядом вылетевшую из нее пружину. «Но я без обучения не выполню план! А у меня бонус от него зависит!», – выпалил он. Эльвира сняла очки, – «А у меня бонус от экономии средств».
KPI в компаниях обычно устанавливают по отраслевому принципу. Ты у нас за продажи? Будет тебе бонус от продаж. Ты за закупки? Ну, закупай дешевле, вознаградим. Ты финансист? Зорко стереги бюджет, и тебе воздастся. В итоге топ-менеджеры, как персонажи Крылова, тянут компанию в разные стороны, и вечно склочничают на совещаниях. А их директор, Эдуард, вместо того, чтобы играть с дочкой, наживает язву.
Что делать?
Рецепт прост в изложении, но сложен в исполнении. Плохая новость – придется чертовски много работать.
Во-первых, нужно вспомнить, что у менеджмента 4 функции – планирование, организация, мотивация и контроль. И прежде, чем переходить к третьей и четвертой, нужно добросовестно выполнить первые две. Перестаньте швыряться бонусами направо и налево. Сядьте и тщательно спланируйте работу своей компании, и организуйте процессы. Сказать легко, а на реализацию уйдут годы. Но другого пути нет.
Во-вторых, разработайте стратегию. Любые KPI без стратегии принесут больше вреда, чем пользы. Только стратегия позволит установить приоритеты во всех видах деятельности, которые позволят вам сфокусировать усилия топ-менеджеров на самом главном. А заодно и замотивировать.
В-третьих, убедитесь, что ни у кого из рядовых сотрудников в вашей компании больше нет «целей». Убедитесь, что перед ними поставлены задачи, причем соответствующие стратегии (см. выше). Менеджер по продажам не должен сам решать, куда ему сегодня звонить, кому, почём и что предлагать. Ему это на утренней планерке должен сказать РОП. А РОПу на еженедельном совещании об этом должен сказать коммерческий директор. А у того должен быть согласованный план работ в соответствии со стратегией. Каждый сотрудник в компании должен работать над своими задачами, которые стоят у него в плане. А план должен вытекать из стратегии.
Откуда берутся продажи, следствием чего они являются? Следствием действий – звонков, отправки КП, командировок и т.д. Если вы управляете продажами через бонусы, вы пытаетесь контролировать только результат. А надо – процесс. Не надейтесь, что ваши менеджеры по продажам за свои жалкие бонусы приведут вас на обложку Forbes. Убедитесь, что ваши стратегические цели не просто провозглашены – что они разбиты на проекты, проекты – на подпроекты, подпроекты – на задачи, и что каждая задача максимально четко и без вариантов поставлена перед конкретным исполнителем. Это и называется «управлять бизнесом» – по крайней мере в моем понимании.
Я сам много лет был директором и совершил множество ошибок, веря во всесильную мотивацию. Но я извлек урок из этого горького опыта. Я верю в менеджмент как в системное управление. В самом творческом бизнесе должна быть система, соответствующая его целям и задачам. И когда я создал свою консалтинговую компанию, я решил, что в первую очередь буду помогать клиентам стать системнее. Компания росла, услуги добавлялись, но главное осталось неизменным – мы за системный подход.

Мотивация как управленческая импотенция (украдено)
ymicky
Оговорюсь сразу – сама по себе мотивация, в том числе материальная, является нормальным управленческим инструментом, речь ниже пойдет, скорее, о неправильном ее применении. Более того, иллюзии по поводу мотивации были и у меня самого, особенно в первые годы, когда я только начал управлять крупными компаниями. Возможно, этот рассказ поможет кому-то избавиться от иллюзий.


Кожа на сидениях и жертвенный бонус


Мотивация – любимая мантра российского бизнеса. Предпринимателям и управленцам кажется, что стоит им только назначить всем подчиненным правильную мотивацию, и дело пойдет на лад. Причем без их участия, а они смогут вместо управления бизнесом заняться любимыми игрушками, например ловлей воров на складе или дизайном веб-сайта. Про мотивацию написаны тонны книг, причем большинство честно предлагают честный продукт. Только работать он не будет. Потому что решать проблемы бизнеса при помощи одной лишь мотивации – это все равно, что чинить старый, еле ползающий автомобиль, перетягивая кожу на сидениях.


Вера управленцев в мотивацию напоминает веру древних людей в духов. Духов надо ублажать (мотивировать), принося им жертвы (бонусы), в надежде, что правильно мотивированный дух будет действовать в твоих интересах. Гарантий, однако, никаких, дух – существо капризное, поступает как ему вздумается. Потомки тех темных предков, надевшие галстуки, приносят щедрые денежные жертвы своим сотрудникам, искренне удивляясь, почему это далеко не всегда работает. На самом деле мы просто откупаемся от подчиненных бонусами, как плохие родители откупаются от детей новыми «айфонами» и шоколадками. В надежде, что они как-нибудь сами станут от этого сознательнее и примутся за работу.

Еще раз – сама по себе мотивация полезна. Но у менеджмента, согласно классикам, четыре функции, а не одна: планирование, организация, мотивация и контроль. И если мотивацию применять без планирования, без организации и без контроля, то толку от нее будет не больше, чем от вызывающего дождь бубна.


За что платишь – то и получаешь


Курск, сеть супермаркетов. Полуфабрикаты и салаты продаются «через прилавок», то есть за прилавком стоит живое существо женского пола, которое взвесит вам столько сырых котлет, сколько попросите. Существу изобрели мотивацию – чтобы уговаривало купить побольше (по документам – «апсейл») или предлагало купить что-то еще («кросс-сейл»). Руководство существа недоумевает, почему мотивация не работает. Но у этой продавщицы несчастная жизнь. Возможно, она приехала издалека, а возможно и местная, но у нее двое детей, которых она растит одна. Да, ей нужны деньги, но она глубоко не верит в выдуманные на Марсе «мотивации», ее сто раз в жизни обманывали, и верит она только в оклад, который у нее в трудовом договоре. И потому равнодушно «завешивает» покупателю только запрошенное.


Москва, оптовая компания. У всех менеджеров – мотивация «за выполнение плана по марже». Начальству кажется, что от этого маржинальность продаж должна расти, но происходит наоборот. Доля крупных клиентов тоже растет (вопреки объявленной стратегии), потому что менеджеры в конце месяца ради выполнения плана «затаривают» их самым дешевым и ходовым товаром. В итоге склад в последнюю неделю месяца работает до утра, а в первую отсыпается. Финансовый цикл трещит по швам, поступления денег идут одну неделю в месяц. Попытки ввести новинки в ассортимент проваливаются, потому что их нужно долго и скучно «впихивать» клиенту, а бонус ведь платят не за это, и поэтому менеджеры на это «забивают».


Челябинск, завод. Собственник назначил директору бонус «от прибыли» и улетел в Швейцарию, чтобы вернуться через год и найти компанию в руинах. В течение года директор вдумчиво поработал над прибылью, сократив все важные издержки, включая техническую службу, отдел продаж, рекламу и продвижение, обучение сотрудников и т.д.. И уволился. В итоге недавний лидер отрасли едва сводит концы с концами.


Казань. Компания по продажам запчастей. У менеджеров символический оклад, остальное – процент от продаж. Найти на такой низкий оклад людей очень сложно. А те, что приходят, поначалу работают на износ, но потом начинают воспринимать компанию лишь как интерфейс для личной связи с клиентами, и в какой-то момент задумываются – а зачем он нам нужен? И увольняются, чтобы через месяц открыться в подвале напротив, с утащенной клиентской базой и демпинговым прайсом.


Тульская область, производство. На производстве «сделка», то есть больше сделал – больше получил. Но финансовые амбиции туляков ограничиваются пятнадцатью тысячами. Как только их выработка достигает этой суммы, они наотрез отказываются работать больше, и уходят домой, бросая недоделанные заказы. Им хватит. «Всех денег не заработаешь», философствуют туляки.


Екатеринбург, опт. Начальство хочет расширить ассортимент, и даже ввело сейлзам «мотивацию за новинки», но толку чуть. Расследование показывает, что новинок просто никогда нет на складе. А нет их потому, что у «закупщиков» мотивация на снижение запасов. А у бухгалтеров мотивация «попозже всем платить».


Все равно, какой план не выполнять или регламент по редиске.


Про то, что материальная мотивация чаще всего не мотивирует человека, не буду даже упоминать, это тема даже не для статьи – для книги. Причин, почему «управление через мотивацию» не работает, и без того достаточно:


Мотивация платится за достижение цели – маржи, прибыли, производительности и т.д. Но к цели можно идти разными путями. Если процессы у вас не отлажены, сотрудники сами решают, каким путем двигаться. И они всегда идут кратчайшим, но не факт, что лучшим для компании.
Мотивация фокусирует внимание сотрудника на 1-3 задачах. Однако даже менеджер по продажам ежедневно решает в разы больше задач, не говоря уже о директоре. Но если мы управляете им только через мотивацию, он будет думать только о том, за что получает зарплату.
Если процессы маркетинга и управления у вас не отлажены, бонус сотрудника сильно зависит от других отделов. Менеджер по продажам не получает бонус, если отдел закупок, производство или склад не работают как следует. И, как ни крути, менеджера это демотивирует.
Если маркетинг и процессы у вас хромают, вы не в силах корректно выставить планы сотрудникам с мотивацией. И через пару кварталов им становится все равно, какой план не выполнять.
Почти во всех компаниях мотивация в одних отделах противоречит задачам других. В продажах не хватает людей, а те, что есть, не обучены, но у HR мотивация на сокращение ФОТ, а у финансового директора – на сокращение всех затрат вообще.
В представлении большинства простых сотрудников мотивация – лишь законный способ отъема у них зарплаты. В мотивацию они не верят заранее, психологически настраиваясь работать только за оклад, и мотивация ни на что их не мотивирует. Таких сотрудников можно заставить делать то, что вы хотите, только установив четкие правила и жестко контролируя их исполнение. Если продавец в магазине должен предлагать покупателям свежую редиску, установите регламент – «предлагать редиску», а потом строго следите за соблюдением.


Управленческая импотенция


Мы видели много компаний. У большинства из них не было вменяемого маркетинга, и потому они двигались по рынку ощупью, ценой дорогостоящих ошибок. Мало у кого были прописаны процессы или хотя бы отлажен документооборот. Контроль был почти везде, но контролировались простые и осязаемые вещи – касса, склад, цех. Мало кто следил, скажем, за тем, не перестала ли компания генерировать ценность для своих клиентов, потому что никто не знал, в чем она заключается и чем измеряется.


Зато мотивация была – везде!


Управление бизнесом исключительно через мотивацию – признак управленческой импотенции. И да, я сам, на заре карьеры генерального директора, страдал ею. Будучи неспособными организовать труд своих сотрудников эффективно, мы откупаемся от них мотивацией, надеясь, что они как-нибудь организуются сами и сами приведут наш бизнес к успеху. Но печальная правда заключается в том, что эффективность наших сотрудников – наша проблема и наша задача. И если они плохо работают, виноваты мы.


Управление через мотивацию – это передача полномочий по управлению бизнесом в руки простых исполнителей. Управленец или предприниматель, у которого в компании организационный бардак, но есть мотивация, каждый день ходит на работу и думает, что контролирует ситуацию. Но на самом деле контроль в руках его сотрудников, ищущих способы получить бонус самым легким путем. Так что он зря удивляется, что компания месяц за месяцем не выполняет планы.


Мир без мотивации


Альтернатив «управлению через мотивацию» две. Первая – «бирюзовые организации», пока что недостижимая фантастика восточнее Берлина (см. подробнее в моей статье на эту тему тут: ссылка), поэтому ее сразу можно опустить.


Вторая – стратегия и организация внутренних процессов. И при должном уровне организации мотивацию можно снизить до минимума, а иногда отменить вовсе. В западных компаниях мотивация встречается реже, там менеджеры больше верят в порядок, в снижение зависимости компании от личности сотрудника и от его желания или нежелания заработать больше. Ведь если работа сотрудника строго регламентирована, вероятность, что он ошибется, отклонится от курса, достигнет цели не тем путем, снижается. На конвейере мотивация ни к чему. Да, порой полномочия сотрудника при этом страдают, но это лучше, чем попадание бизнеса в зависимость от его уровня жадности.


Конечно, не все процессы можно жестко регламентировать. Разумеется, в некоторых компаниях это сделать сложнее, там важнее творческая энергия сотрудников. Но и там есть рутинные процессы, которые можно стандартизировать. В большинстве же компаний повторяющиеся процессы составляют основу бизнеса.


В компаниях, которые я возглавлял или консультировал, мы уравновешивали мотивацию стандартами и нормативами, даже в продажах. Менеджер не только должен принести в клюве маржу – он должен посетить заданное количество клиентов, сделать требуемое количество звонков, отправить установленное количество коммерческих предложений. И если он это не делает, его не «депремируют», его увольняют. И если он все выполняет, но не добивается результата – тоже. Это уже помогает улучшить ситуацию, но обычно навести полный порядок можно только разработав стратегию и организовав процессы.


В последнее время много говорят и пишут о том, что мотивация «кнута и пряника» устарела. Об уважении к личности сотрудника. Наверное, все это правда, особенно для такого бизнеса, как, скажем, разработка софта. Но не надо путать уважение к личности сотрудника с организационным бардаком и управленческим бессилием. Уважение к личности водителя не означает отмену ПДД. Разработка правил, стандартов, нормативов и требование их соблюдения – не проявление презрения к кассиру, швее, токарю или менеджеру по продажам, это менеджмент. Тот самый, о котором пишут в книгах.


Святослав Бирюлин

Украду, однако :-) Люблю хорошие вещи...
ymicky

Про кнут, пряник и куда их следует засунуть вашему HR-директору.











Немногие понимают, что пресловутый «метод кнута и пряника» есть не что иное, как вредная для вашего бизнеса дрессировка.

Потому что применяя этот «метод», вы дрессируете... ОК, скажу мягче, но суть не изменится: тренируете своих сотрудников работать (поступать, думать, а в конечном итоге — жить) именно так, избегая наказания и стремясь к поощрению.

Когда ваш HR предлагает ввести «систему мотивации», основанную на штрафах и премиях, это означает две вещи.

Первое — он(а) не в курсе исследований третьей четверти прошлого века, доказавших, что материальное стимулирование снижает производительность при решении нерутинных задач.

И второе — для самого этого HR-а подходит именно материальное стимулирование.

Кстати, не проверял ещё, но похоже на правду: люди, которые уверены в эффективности кнута и пряника в своей работе не склонны к решению творческих задач. Они стремятся свести все свои действия к простым и рутинным. Это очень похоже на правду, но основывается пока только на наблюдениях.

Далее.

Существенный вред кнуто-пряничной модели проявляется и на следующем этапе деятельности вашей компании: в отношениях с клиентами.

Сотрудники, отдрессированные в рамках этой модели переносят её на клиентов.

И, например, создают «программу лояльности клиентов», полностью основанную на тех же кнуте и прянике:

• купил на сумму более стопятьсот рублей — вот тебе бонус 5%!

• не приходил к нам в течение года — ха-ха, твой бонус сгорел!

В результате, вся ваша компания может только мечтать о лояльности клиентов, на деле же вам придётся постоянно платить им в той или иной форме за повторные покупки, за увеличение чека, за повышение посещаемости.

Вы уверены, что это тот путь, которым вы хотите идти и вести свой бизнес?

Ах, да!

По поводу, куда засунуть кнут и пряник.

Я не знаю. Решите это сами, ладно?


Loveless...
ymicky
Просто шел. По большому городу. Который не любят его собственные жители. Уж не знаю, как так можно...
Про странное отношение к культурным ценностям прошедших веков писали много... Как раз это мне понятно. Типа, не наше, вот и не любим.

Не любим, но, с  удовольствием, пользуем... Вот есть такое учереждение:

Вместо того, чтобы построить самим себе шедевр архитектуры и градостроительства, на готовенькое пришли...


А теперь смотрим на вполне себе современные строения. Проспект просвещения. Эти здания не страдали во время революции. И немцы их не бомбили...

Вот такой домик. Причем жилой.

Люди здесь живут...

 А здесь не живут:

И точно, бомбили это здание не немцы... Кинотеатр тут был когда-то...

И этот домик не был под артобстрелом:

И "скворечники" построили не немцы:

А вот пример "ремонта" фасада:

Ну зачем восстанавливать отвалившуюся плитку?

Можно просто закрасить...

Если считаете, что дом на фото (ниже) ремонтируется - ошибаетесь. Нет тут ни строителей, ни строительных лесов.

Ну и еще образчик:

Вот как так можно не любить свой город?
Грустно все это...

Даже не хочется текст редактировать и корректно форматировать этот пост...

Был занят бестолковой суетой, День проскочил — я не увидел друга
ymicky
Оригинал взят у sadalskij в Был занят бестолковой суетой, День проскочил — я не увидел друга

Zetor. Ахтунг!
ymicky
Хельсинки. Ресторан "трактор". Официальное название - Zetor.
Пи... Пи... Пи.... Не знаю, что случилось, но случилось страшное. Это был далеко не первый, но, точно, последний визит в этот ресторан.
Фирменная рыбная тарелка - позорище! Рубленная селедка изображает икру. На полном серьезе. Именно так мне объяснял обслуживающий персонаж...
Шпроты - заменитель ряпушки...
Пересоленое мясо. Маленькие порции. Десерт - как во времена СССР - кисель в брикетах. Ну и космический ценник...


Вот такое блюдо за 12 евриков:



Не сохранилось фото десятилетней давности. Тогда подавали деревянную дощечку, на которой лежал большой шпрот. Плюс блюдечки с икрой, луком, сметаной. Плюс сковородочка с блинчиком....
Года три тому назад, концепцию поменяли. Стали подавать рыбку в банке :-) И водка впридачу :-)


Для примера, правильная рыбная тарелка. Автор - "Кухня народов севера", Новосибирск.


Для сотрудников Zetora - фото правильной икры:


Цена за банку - 85 рублей. И стоило из-за этого дружбу терять? ....

Новая услуга от РЖД.
ymicky
Как известно, билет на поезд можно купить на сайте РЖД. При этом, в обязательном порядке, электронный билет нужно распечатать.
Но! если у Вас, на вокзале, возникнет желание посетить удобства, распечатки недостаточно. Бдительные работники туалетных комнат заподозрят Вас в том, что Вы ловко нарисовали лист формата А4, специально приехали на вокзал. Именно для того, чтобы посетить удобства "на халяву"....
Тут поможет только распечатка билета на стандартном бланке РЖД. Эта операция делается на терминале... Теоретически, достаточно поднести к сканеру терминала распечатку, и номер будет считан. У меня не получалось. И ни разу не видел, чтоб кто-нибудь из пассажиров прошел этот квест.
Все, ручками, набирают 14-и значный номер билета...  Зачем столько цифр - еще одна загадка.
Вчера был приятно удивлен. На Ленинградском вокзале к терминалам добавили "персональных консультантов". Это, чтоб безработицы не было. Однако и этим профессионалам не удалось мой билет отсканировать.

Следует отметить, что "клавиши" терминалов сделаны особо изощренным способом. Совсем не достаточно просто ткнуть пальцем в квадратик с заветной цифрой. Необходимо на этом квадратике найти "болевую точку", только тогда сработает...  Вот тут "персональный консультант" способен помочь...
Короче, "быстро, удобно, без очереди" - это не про терминал РЖД. А уж банковскую карту карту в него засунуть не рискну никогда...

Как обычно. РЖД.
ymicky
Любимые РЖД порадовали в очередной раз. Из двух туалетов в моем вагоне не работали два. Причем не сломались в пути, а не работали с самого начала поездки.
Ну и новости электрификации вокзалов. Очень удачное место. Не успел заснять пассажира, заряжавшего мобильник прямо таки в дверях...

Любимая тема :-) РЖД. Буду любить вечно!
ymicky
Потому как ожидать паровоз лучше всего стоя на ногах, или сидя на полу, самое место для розеток - как можно ближе к полу. В туалетах в том числе. См. предыдущий пост.

А обописенному покрытию шконок сильно не хватает мемориальных табличек: "С 1861 по 1871 год здесь мочились..... (полный перечень участников)... "

Китайцы не знают....
ymicky
Приготовил утку (грудки). Прикольный момент - при готовке не переворачивал.
Итог. Получилось гораздо лучше, чем те утки, которых я ел в Пекине :-)